Door Richard Lendvai

Bedrijven maken keuzes in diverse complexe vraagstukken. Naast compliancy,
strategische slagkracht en keten-integratie enerzijds, verwachten anderzijds de klanten steeds meer toegevoegde waarde van producten en diensten. Enterprise Architectuur (EA) brengt structuur, orde en (daarmee) beheersbaarheid in deze complexiteit op bedrijfsniveau.

Dit ordenen veroorzaakt een focus op de inhoud van architecturen; hoe krijgen we het voor elkaar om al de eisen te realiseren, uitgaande van de strategie en voortbouwend op de legacy van het bedrijf.

Daarnaast zien we dat het voor bestuurders moeilijk is om met architectuur besluiten te nemen en eigenaar van de verandering te worden. Hiermee is de effectiviteit van architectuur in het geding, immers, deze hangt vaak niet af van de inhoud.

Ga maar na: er zijn heel veel prachtige architecturen bedacht, die niet verder zijn
gekomen dan de tekentafel en goede voornemens. Het is tijd om architectuur als krachtig managementinstrument bruikbaar te maken!

Het speelveld
Business en IT vraagstukken staan niet meer los van elkaar. Oplossingen zijn steeds complexer, multi-disciplinair en raken dus steeds meer partijen. Aan de bestuurstafel wordt door alle directieleden inmiddels indringend meegepraat over wat enterprise architectuur moet brengen en hoe dat moet worden uitgevoerd binnen het domein van die bestuurstafel.

Bij het uitvoeren van grote corporate veranderprogramma’s is het inmiddels evident dat enterprise architectuur een belangrijke rol speelt, getuige de toenemende belangstelling voor dit onderwerp. Dit betekent dat alle bestuursleden vanuit hun eigen achtergrond en discipline een verwachting hebben en uitspreken ten aanzien van de rol en toegevoegde waarde van architectuur.

Architectuur moet tegenwoordig niet meer alleen de businessproblematiek van automatisering addresseren en goede IT oplossingen voortbrengen, maar ook:

• kosten besparen door applicatieportfolio’s te rationaliseren
• de organisatie helpen transformeren/veranderen
• de leveranciers- en klant-keten integreren
• de bestuurbaarheid en aanpasbaarheid vergroten van zowel IT als (dus ook) de organisatie
• het innoverend vermogen van organisaties faciliteren en daar waar mogelijk verbeteren enzovoort.

Uit bovenstaande lijst blijkt de veelkleurigheid van de businessdynamiek, maar blijkt ook de variëteit aan eisen aan de enterprise architectuur benadering.

Welke waarde moet Enterprise Architectuur toevoegen?
Als we aan de vooravond van (grote) veranderprogramma’s staan, zien we steeds vaker dat er verwacht wordt dat architectuur aan al deze belangen en belanghebbenden tegemoet komt.

Dit betekent dat er aan de inhoudelijke kant van architectuur een uitwerking nodig is ten behoeve van de communicatie, ook wel bekend als de ‘views’. Het is echter met name van belang dat er ook aan de bestuurlijke kant duidelijkheid komt door een busuiness case en heldere governance, pas dán zal een bestuurder eigenaarschap van de inhoudelijke architectuur aanvaarden.

Tot slot zal vanuit veranderkundig perspectief de gehele architectuur- benadering voldoende houvast moeten bieden, dit om te voorkomen dat de organisatie (en haar bestuurders) niet ‘los’ raken.

Beslissers nemen besluiten als de balans van informatie en risico acceptabel is. Het is derhalve architectuur-inhoudelijk gezien meer dan belangrijk te komen tot het juiste niveau van detaillering, het creëeren van een zogenaamde ‘comfort zone’ voor besluitvorming.

Zoals hierboven geïllustreerd, betekent dit dat we niet moeten ‘verzanden’ in blauwdrukken maken of ongefundeerde besluitvorming; we bewegen naar de zoneplanning. De inhoudelijke beschrijving is dan ook geen ‘to be’-plaat (of SOLL), maar een bestemmingplan om veranderingen te richten. Dit maakt de enterprise architectuur flexibel en duurzaam.

Waaruit bestaat Enterprise Architectuur?
Om het geschetste speelveld te faciliteren en waarde toe te voegen, is naast het inhoudelijke bestemmingslan daarom aandacht voor andere dimensies van (business) management nodig, zoals:

• business cases: gebaseerd op een gezonde analyse van costs & benefits
• governance: expliciete belegging van eigenaarschap in het maken van-, het hebben van en het besturen met architectuur
• de EA-volwassenheid: zorgen voor aansluiting bij het huidige en gewenste kennis- en kunde-niveau van het bedrijf (en haar bestuurders) op het architectuurvlak;
• EA-proces: een werkwijze waarbij de Enterprise Architectuur op een strategisch fundament wordt verankerd én houvast biedt voor gedetailleerde uitwerking

Wanneer een gebalanceerde invulling is gemaakt met aandacht voor het samenspel van deze dimensies, die per bedrijf specifiek zijn, vergroot men het effect van een Enterprise Architectuur.

Vanuit bestuurders-optiek is deze brede aandacht meer dan nodig om de juiste beslissingen te gaan nemen met Enterprise Architecturen in de hand.
Dat dit alles niets nieuws onder de zon is, blijkt uit de resultaten van een reeds in 2000 gepubliceed onderzoek “Architectuur als managementinstrument” van Nolan, Norton & Co. (isbn 90-4400087-X).

Bedrijven maken keuzes in diverse complexe vraagstukken. Naast compliancy, strategische slagkracht en keten-integratie enerzijds, verwachten anderzijds de klanten steeds meer toegevoegde waarde van producten en diensten.

Enterprise Architectuur (EA) brengt structuur, orde en (daarmee) beheersbaar-heid in deze complexiteit op bedrijfsniveau.

Dit ordenen veroorzaakt een focus op:

• inhoud van architecturen;
• realisatie van de gestelde strategische en legacy eisen
• besluitvaardigheid van bestuurders
• effectiviteit van architectuur

Richard Lendvai van Atos Origin geeft in dit artikel antwoord op vragen zoals: welke waarde moet Enterprise Architectuur toevoegen en waar bestaat deze uit?

 Download hier het volledige artikel.